Najwyższy, piąty poziom w ocenie LEAD Network – organizacji, której misją jest wyrównywanie zawodowych szans kobiet w branży FMCG – to kolejne wyróżnienie dla Kompanii Piwowarskiej. Czy za tym osiągnięciem idzie coś więcej?

Małgorzata Wieczorek: To dla nas zdecydowanie coś więcej, a wynika to z dwóch aspektów: naszego podejścia do zagadnienia różnorodności i włączania, a także – w tym konkretnym wypadku – z filozofii, jaka stoi za narzędziem udostępnionym przez LEAD Network.

To znaczy?

To nie jest ranking, z nikim się nie ścigamy, do nikogo nie porównujemy. Tu nie odhacza się kolejnych punktów, by ogłosić sukces i uznać, że wszystko jest zrobione. To narzędzie służące do autodiagnozy, autorefleksji, do wyznaczenia sobie samemu, co i w których obszarach jest jeszcze do zrobienia. W tej filozofii praca nad inkluzywnością i różnorodnością w zasadzie nie ma końca. To droga, na którą się wchodzi i na której stale jest coś do zrobienia. Narzędzie LEAD Network wspiera swoich członków w stałym doskonaleniu się, a ocena nie ma być targetem, bo to mierzy się cyfrą, a nie jakością. A tu chodzi właśnie o jakość.

Kiedy Kompania Piwowarska po raz pierwszy poddała się ocenie?

Do tej pory do oceny podchodziliśmy trzy razy, pierwszy raz w 2020 r. Za nami trzy lata ciężkiej pracy.

Jak wygląda proces oceny poziomu dojrzałości w obszarze D&I?

Otrzymujemy narzędzie do oceny online. To ponad 30 autodiagnozujących pytań. Po udzieleniu odpowiedzi otrzymujemy informację, na jakim poziomie znajduje się organizacja. Dostajemy instrukcję, mówiącą, co jest naszą dobrą stroną, a które obszary wymagają rozwoju. Z mojego punktu widzenia najważniejsze jest to, by nasze odpowiedzi były uczciwe. Dlatego robimy to zespołowo, a ja muszę mieć zgodę absolutnie wszystkich członków na to, co ostatecznie wpiszę w ankiecie. Zdarzyło się, że spotykaliśmy się w zespole trzykrotnie, by przedyskutować odpowiedź. Wystarczy bowiem jedno odmienne zdanie na któryś temat i to dla mnie jednoznaczny sygnał, że danego warunku nie spełniamy. Nasze podejście jest takie, że w takich sytuacjach oceniamy się negatywnie.

Kto wchodzi w skład tego zespołu?

Większość pytań dotyczy zagadnień związanych z ludźmi, więc zespół jest złożony głównie z pracowników związanych z HR-em. Niektóre kwestie konsultuję jednak szerzej.

Wróćmy do oceny. Czy w ankiecie co roku pytania są takie same?

Tak, rokrocznie są takie same. To pytania, które sprawdzają, jak my, jako firma, funkcjonujemy. Podam przykład – czy regularnie przez ostatni rok przeglądaliśmy raporty dotyczące różnic płacowych pomiędzy kobietami a mężczyznami? Czy regularnie sprawdzamy i badamy dostęp kobiet do działań rozwojowych? By móc twierdząco odpowiedzieć na takie pytania, przez cały ten rok musi funkcjonować grupa, która najpierw przygotowuje takie raporty, a następnie przedstawia je zarządowi. Dopiero wtedy możemy stwierdzić – tak, co miesiąc lub co kwartał takie analizy były robione albo takie działania zostały podjęte. Te pytania sprawdzają faktyczne praktyki w firmie.

Czy na coś zwraca się szczególną uwagę?

LEAD Network szczególnie zwraca uwagę na procesy i rutyny, które minimalizują ryzyko dyskryminacji osób np. ze względu na płeć czy inną cechę. Aby tak duża organizacja jak nasza mogła funkcjonować prawidłowo w tym zakresie, wszystko to powinno być opisane i udokumentowane w postaci zapisanej, podpisanej i opublikowanej procedury, a także konkretnego procesu, który przebiega w czasie, ma wyznaczone role, zasady. Podam przykład – takimi procedurami są nasze wewnętrzne polityki. Weźmy najbliższą mi politykę szkoleniową. By dostać dofinansowanie do studiów wyższych, nie wystarczy chcieć albo mieć szefa, który to popiera, ale należy przejść konkretne szczeble akceptacji. Dzięki temu zmniejszamy prawdopodobieństwo, że taki bonus ktoś dostanie dlatego, że jest bardziej lubiany przez przełożonego, albo dlatego, że jest mężczyzną, albo dlatego, że jest kobietą. Konkretna i spisana procedura czy polityka daje też możliwość, że pracownik, jeśli uważa, że kto inny dostaje większe możliwości rozwoju czy szkoleń, ma do czego się odwołać i zgłosić ewentualną nieprawidłowość. Wewnętrzne regulacje z jednej strony mówią, jak działać, by nikogo nie dyskryminować, z drugiej – są dokumentem, na podstawie którego nasz audyt wewnętrzny, czy nawet pojedynczy pracownik, ma podstawy, by zgłosić nieprawidłowość. Wszystkie te procedury, procesy i rutyny zwiększają prawdopodobieństwo, że my jako organizacja nie będziemy nikogo dyskryminować. Podobne zapisy dotyczą ocen rocznych. Są firmy, które to mają, ale na papierze, a u nas to działa.

Wspomniałaś, że do oceny LEAD Network podchodziliście trzykrotnie. Jaki był pierwszy wynik?

Startowaliśmy z poziomu trzeciego. Osiągnięcie piątego, najwyższego, zajęło nam trzy lata ciężkiej pracy oznaczającej konkretne wdrożenia w firmie. Tu nie wystarczą deklaracje, wszystko musi być potwierdzone faktami. Nie wystarczy samo zbudowanie bazy raportowej. Musimy dysponować zestawem cyfr w różnych ujęciach. Dopiero wtedy ma to sens.

Jak doszło do tego, że jako Kompania Piwowarska poddaliście się ocenie LEAD Network?

Organizacja LEAD Network powstała w 2011 r., jej misją jest wyrównanie szans na karierę w zdominowanej przez mężczyzn branży FMCG. W pierwotnym założeniu miała skupiać menadżerów z poziomu executives. Dziś do LEAD Network zapisanych jest 18 tys. osób – przedstawiciele 200 firm producenckich i 100 detalistów. Część z tych firm ma podpisane partnerstwo z organizacją. My, jako Kompania Piwowarska, też to zrobiliśmy i znajdujemy się w gronie 58 takich podmiotów na świecie – to wiodące firmy w branży. a jak do tego doszło? Inicjatywa była po stronie Asahi [właściciel Kompanii Piwowarskiej – przyp. red.], której przedstawiciele nas zachęcali, by zaangażować się w projekty realizowane przez LEAD Network i dojść do piątego poziomu.

Powiedziałaś „projekty” – o jednym, ocenie poziomu dojrzałości organizacji w obszarze D&I, już rozmawialiśmy.

Tak, LEAD Network ma kilka sposobów działania, prowadzi kilka równoległych działalności. Główną jest budowanie networku – to rdzeń działalności. Celem jest gromadzenie osób, które mają rzeczywisty wpływ na świat i biznes, przedstawicieli najwyższych poziomów zarządzania. Chodzi o to, by to grono zaangażowało się w działania na rzecz równości i włączania. By wymieniało się praktykami. By wszyscy mogli uwalniać swój potencjał. Ma to związek z historią D&I w Stanach Zjednoczonych. Początki były takie, że określano cele, lecz nie udawało się ich osiągnąć. Zaczęto dyskutować o tym, jakie praktyki działają. LEAD Network działa globalnie i lokalnie, prowadząc działalność networkingową i edukacyjną. Polski oddział ma swój komitet, którego wiceprzewodniczącą jest nasza koleżanka – Katarzyna Lis, Senior Procurement Operations Director Asahi Europe. Druga odnoga to działalność edukacyjna, w której odegraliśmy dość znaczącą rolę.

Brzmi interesująco.

I tak jest! Część edukacyjna jest bardzo ważna, bo od edukacji wszystko się zaczyna. Wielką rolę w tym zakresie odegrał Matthew Jipps, obecnie Group Revenue Management Director w Asahi Europe. Po podpisaniu partnerstwa pomiędzy LEAD Network a Kompanią Piwowarską Matthew, wtedy Dyrektor ds. Strategii w Kompanii Piwowarskiej, wziął udział w sześciomiesięcznym programie liderskim, który kończył się przejęciem roli lidera diversity & inclusion. Matthew postanowił, że w jakimś kawałku zmieni świat. Jego pomysłem było to, aby podobny program był dostępny dla szerszej grupy ludzi. Wystąpił o zgodę do LEAD Network i po raz pierwszy w historii organizacji jej program, z priorytetami dobranymi do specyfiki rynku, był prowadzony oddolnie. Na szkolenie organizowane przez Matthew zgłosiło się 36 menadżerów, program ukończyło 25. To bardzo dobry wynik, zwłaszcza że to trudny program, wymaga naprawdę sporo własnej pracy. Byłam doradczynią metodologiczną Matthew. Pamiętam, że gdy zaczynał program, mówił, że będzie szczęśliwy, jeśli zgłosi się do niego pięć osób. Pięć osób, które będą dalej działać w tym obszarze. Cykl szkoleń ukończyło 25, pięć razy więcej, niż się spodziewał! Tak jak program LEAD Network, tak i nasz w Kompanii zakończył się wezwaniem do działania. Zapytaliśmy uczestników programu Matthew, co chcą teraz zrobić, by stać się liderami diversity & inclusion w tych miejscach, w tych działach, w tych obszarach, na które mają wpływ.

Co zaproponowali?

Pięć osób – wyszło z inicjatywą przeprowadzenia takiego samego programu w języku polskim, by był jeszcze bardziej dostępny. Dzięki nim w kwietniu ponad 40 osób ukończy drugą w Kompanii edycję programu. Kolejne osoby zgłosiły się do uczestnictwa w projektach i zasiliły steering committee, który powstał w tym roku. Sporo absolwentów przejęło liderowanie i zaczęło działać na własną rękę. To jeden z efektów szkolenia Matthew.

A drugi?

Matthew został poproszony o poprowadzenie takiego samego programu w całej naszej organizacji europejskiej – Asahi Europe. Do tej pory zgłosiło się do niego 181 osób, to ogromna liczba! Zaczęło się w Polsce, absolwenci Matthew przejęli liderstwo, a szkolenia, do tej pory dostępne tylko dla menadżerów w KP, są teraz transferowane do Europy. W programie mamy już ponad 200 osób. Jeśli wziąć pod uwagę, że dwa lata temu zaczynaliśmy od jednej osoby, od Matthew, skala jest bardzo duża.